聽眾在乎的事

通常，演說家執著的事情和聽眾在乎的事情正相反。聽眾想要娛樂，他們想要學習。
最重要的是，他們希望你好好表現。
...更加重要的是那些你甚至在開口前犯下的錯誤：

• 缺乏有趣的觀點
• 沒有想清楚你的論點
• 沒有計畫好讓你的聽眾覺得那些論點有意義的方法

如果你能夠想出如何更正那些錯誤，其他的事情中，要緊的就不多了。 -- 演講之道

接受不完美

如果你希望變得擅長某件事情，那麼第一件必須扔出窗外的就是「完美」這個概念。每一次我走向場地前方，我知道我一定會犯錯，但是這沒有關係。
....我們通常會忽略這些錯誤，因為我們對口語異常地寬容。
....很多演講家都有各種演說問題，但是他們的事業並沒有因此終結，因為他們有許多有趣的訊息與眾人分享。
....歷史證明，我們記得的是那些有著清晰想法和有力觀點的人。
-- 演講之道

騙子

時間是對付騙子最好的武器，
不過對大部分只會跟著瞎起鬨、湊熱鬧、往前衝的人來說，根本沒時間回頭看看過去、唸唸歷史。
這就是為什麼人們會一再上當，而騙子可以不斷吃香喝辣的原因。
-- 洪志鵬

特質

一百個成功人士有一百種不同的方式，這些是學不來的，因為每個人都有不同的特質，要學著利用自己的特質，看看如何才能如魚得水、事半功倍。
--洪志鵬

策略的自由度

首先必須知道你的「目的為何」，
即要先了解顧客想要什麼，思考影響顧客購買的重要因素有哪些。
其次是尋找達成目標的方法，找出幾個可行之道（自由度）之後，
再從中挑出最具成本效益、讓顧客印象最深刻的方案。
-- 大前研一

順序清單

就多數專案而言，三種最重要且最正式的順序清單，是專案目標、功能及工作項目。
專案目標通常是願景文件的一部分，或衍生自願景文件。
功能和工作項目清單是設計流程的輸出結果。
這三種清單都會各自繼承前一個清單的優先順序。
沒去解決重要議題，就是在浪費每個人的時間。
-- 讓事情發生

信任

身為團隊領導者，人們對你的信任全都取決於，你能實現多少你做的假設。
當你說...，人們就會默默做計算，算出你所說的話，實現的機率有多少。
隨著時間的累積，如果你把團隊伺候得好好的，這些機率就會變得很高，他們將相信你所說的話，並提高對你的信任。
這意味著，要當好領導者的角色...，你所要做的，就是讓信任變成重要的事，加以培養，並刻意和你周遭的人分享。因此，要當優良的領導者，就必須學會如何尋找、建立、贏得信任，以及信任他人，同時你也得學會如何培養對自己的信任。
--讓事情發生

反對

我們應該擔心的不是反對我們的人數，而是他們這麼做的理由有多好。
--亞倫. 波頓

評估良好流程的公式

首先考慮流程的成本： 

• 設計流程的時間（DT, Design Time）

• 團隊學習的時間（LT, Learning Time） 

• 以流程做事的實際工作時間(Actual Time)，乘上多常使用（ATxN）。

任何流程的總成本就是
DT + LT + (ATxN)
然後考慮流程的效益：

• 流程避開的失敗成本（FC, Fail Cost）

• 乘上單位時間內沒有這個流程時，這些失敗情況發生的機率（FP, Fail Posibility）

• 再乘上專案裡有多少這樣的單位時間（T）

總效益就是
(FCxFP)xT
結果流程價值大約是：
((FCxFP)xT) - (DT + LT + (ATxN))
如果結果是高分，就會比低分更有價值。
負分表示流程效益少於成本。
-- 讓事情發生

等太久

機會之窗出現在什麼時候？如果你等太久才做決策，時間會替你做決策；通路會被關閉，所有選項最終都會消失。 -- 讓事情發生

商業、工程、顧客觀點

組織的長期健康，取決於有無能力做良好規劃。

首要是在規劃中問正確的問題：

• 為什麼有這個專案存在？我們為何是做這件事的正確人選？目前需要先完成什麼？
• 有哪三、四個有用的編組，可以討論我們現有的不同類型顧客？他們的需求與行為有何差異？
• 有哪些人口統計資訊，可以協助我們了解這些顧客是誰？
• 每個使用者群體使用我們的產品從事哪些活動？他們購買產品的用意，與所從事活動之間的關係為何？使用產品滿足他們的需求時，是否遇到什麼問題？
• 誰是我們潛在的新顧客？需要什麼功能、使用場景（scenarios）、或產品類型，才能使他們成為顧客？（這些心顧客的人口統計資料是什麼？）
• 我們是否有這樣的技術和專業，以建立滿足這些需求和問題的東西？（就每個找出的需求，回答是、也許、否，通常地一輪這樣就足夠了）
• 我們能否建立這樣的技術或取得這樣的專業，以建立滿足這些需求和問題的東西（是、也許、否）
• 新產品或產品線中是否有重大機會？或者需求直接和現行產品或產品線排在一起？
• 是否有可行的營運模式，可以使用我們的專業和技術，以解決這些已知的問題或需求（在可預期的時限內，利潤是否大於成本？）
• 下一版或產品上市的行銷時限是什麼？哪些機會與時機對達成目標最具意義？
• 市場中的競爭對手在做什麼？我們認為他們的策略是什麼，以及我們該怎麼和他們競爭？

商業觀點：
良好的商業觀點，意味著團隊對下列問題都有答案：

• 為何我們的生意需要這個專案？ 
• 我們的顧客有哪些未滿足的需求或渴望？ 
• 我們可以提供哪些功能或服務，以滿足這些渴望和需求？ 
• 根據什麼基礎認為顧客會購買這項產品或服務？什麼會讓他們有動機如此做？ 
• 專案成本多少（人/資源）？要多少時間？
• 潛在的收益有多少（或者組織營運成本會減少多少）？要多少時間？
• 要放棄哪些項目，才能做這事？
• 這專案對我們長期商業策略有貢獻嗎？或者保護了其他可產生收益的資產？
• 這專案如何協助我們比得上、趕過或打敗競爭對手？
• 這專案應該鎖定哪個行銷時段？

工程觀點：

• 專案需要做什麼？
• 怎麼運作？每個元件怎麼運作？
• 要怎麼建造？怎麼查核是否按我們所要的方式運作？
• 對目前系統或我們能做到的系統而言，能達到多少可靠度、效率、擴充性、以及效能？這點和專案所要求的是否有落差？
• 我們隨時可用的技術或架構有哪些？我們是否要賭一睹，試用任何即將可用的新科技？
• 團隊及專案適用哪些工程流程及手段？
• 我們的人有哪些可用的知識和專業？他們如果不參與這個專案該怎麼辦？
• 我們能填補專業上的漏洞嗎？（訓練/聘用/學習/忽視）
• 要花多少時間建造？要做到什麼程度的品質？

顧客觀點：
專案是為了服務顧客，因此大部分精力都應該花在瞭解這些顧客是誰，包括研究顧客每天都做什麼、他們現在都怎麼做、以及哪些改變或改良能協助他們做事有價值。沒有這些資訊，工程和商業觀點簡直是在黑暗中開槍。

• 人們實際上都在做什麼？（不是我們以為他們在做什麼，或他們說他們在做什麼。）
• 試著做這些事時，他們會碰上什麼問題？在哪裡受阻、感到困惑、或感到沮喪？
• 他們需要或想要做什麼，卻完全做不到？
• 讓事情變得更簡單、更安全、更快速、或更可靠的特定機會在哪裡？
• 就改良事情作法而言（從人們實際上都在做什麼的觀點來看），有什麼樣的設計想法，是最有潛力可以改善顧客經驗的？
• 如何探索這些想法？有什麼原型、草圖、或其他作法必須研究，才能協助我們了解專案在這些方面的潛力？
• 專案應該使用什麼核心想法和概念，以表達資訊給使用者？

-- 讓事情發生

估算

我所學到好的估算最重要的一點是，好的估算只來自於可靠的設計和需求。

精明的準備，可以把工作量減到最小-- 讓事情發生

社會網絡

沒有任何專案或臭蟲追蹤系統，能夠完全替代眾人彼此交談事情進展的需求，
因為社會網絡總是比科技網路要強一點。
-- 讓事情發生

經理

公司的經理，不是被聘來像工人或程式設計師那樣，提供線性的工作量。
相反地，領導者和經理是被聘來增強周遭人士的價值。

-- 讓事情發生